全球性風暴並非一項新概念。即便發生,那也屬正常現象。

自西元 2000 年以來,已經發生至少 12 次的金融、地緣政治或病毒性危機,包括網路泡沫、911 攻擊以及非典 (SARS) 爆發等事件。過去發生此等危機後,復甦、經驗和轉機也隨之而來。

雖然此次的全球大流行,史無前例,但對於在企業高效復原期扮演重要角色的高管高階主管而言,這場 2020 年的最新事件意義非凡,對於他們在決策、領導能力與人事安排上,有更高的要求,特別是在員工安全成為當前第一要務的情況下。

今日領導人的任務,終究仍在於如何將 2020 年的挑戰,轉化為正面轉機。  

《危機領導力》 (Crisis Leadership) 一書的作者 Gene Klann 曾提到,危機發生時,「你的目標在於減少損失,並且盡可能令所有事務維持正常運作。」 因此,有效的領導,對於迅速並有效地恢復營運,至關重要。關鍵就在於如何快速定出下一目標,並在瞬息萬變的環境中,靈活預測,對挑戰作出規劃。

以下針對高管層級的企業領導人,列出五個復原導向的重要方針。

1. 填補空缺

Julie Spencer — M/Group 財務長 — 曾說市場的模糊與不確定性,雖然帶出一系列的風險,但這些風險通常在短期內是可控的。

「但是,切勿將目光從長期成長的目標上移開。何處有危機,何處即有轉機。問問自己:『我該如何引領企業扭轉和善用這些危機?』」她說道。

如果你是房間裡最有智慧之人,那麼你便是待在錯誤的房間裡。

Spencer 提到,財務長比以往任何時候都更需要知道,在他們所處職位中,哪些因素能驅動成功,並且必須坦率面對那些自己所缺乏的領域。  

「務必注意欠缺的這些是什麼,並確保你的團隊能夠在這些方面填補你的不足。一定要確定你能真實地與你的執行夥伴相互連結,並有權藉由有意義的業務合作,實現此一目標。」她建議道。「在管理您的團隊時,請記住我們不管理人員本身,我們只管理流程 — 讓人員自主管理。將重心放在您部門的政策和流程上,並使其井然有序,方能有助您專注於引領業務成長。」

2. 讓聰明的領導者圍繞你

優化流程,同時認可員工的技能進步,這是去年 Michael Page「明日之才 (Tomorrow’s Talent)」系列報導中強調的招聘主題。例如:新興科技由於在與競爭對手較勁時更具有寶貴的領先優勢,在當前或未來的人才市場,特別受到關注。

Tokopedia 營運長 Melissa Juminto 就曾透露道,這家印尼電子商務科技公司,始終致力於尋找比他們更聰明的人,並與其見面及合作。  

俗話說:如果你是房間裡最有智慧之人,那麼你便是待在錯誤的房間裡。

「要像學生般謙卑地學習,像老師般真誠地分享,這是極其重要的。」Juminto 分享道。「營運長的其他必備職能,還包括:擁有團隊精神、凝聚眾人、並建立廉正文化和強而有力的管理原則。」

她認為,無論是現在或未來,擔任營運長就是要把他人的需求,放在自己的需求之前。  

「要記住,你只能和別人一樣有用;如果我的團隊沒有用處,那便是我的失敗;但若我是有用處的,那就不是我的功勞了。」她說道。「永遠要像學生般謙卑地學習,因為唯有如此,你才能持續成長,並發揮全部的潛力。」

探究你的團隊是否感到自己被賦與權力,並相信他們能在風暴期間或在風暴過後有所作為。

3. 瞭解信任在復原中的作用

德勤 (Deloitte) 在「彈性領導力的本質」這份報告中強調,信任是復原的催化劑。

作家 Stephen Covey 說道:「信任是生命的黏著劑。這是有效溝通最為基本的要素。這是維繫所有關係的根本之道。」

社會影響投資者 Andy Crouchk 對於信任與組織復原措施間的相互作用,作出極佳的定義,他說道:「為了就託付予我們的職責與人群找到新的行動指南,我們需要每時每刻都在建立和增進信任的道路上行動。」

永遠要像學生般謙卑地學習,因為唯有如此,你才能持續成長,並發揮全部的潛力。

這意味著,您可以非常實際地衡量如何帶領您的團隊進入營運復原階段。然而,這能夠多快完成,取決於高管們授與員工何等職權。

PageGroup新加坡董事總經理Nilay Khandelwal 表示,領導者可藉由當前帶來的機會,利用遠程和在家辦公等措施,增進員工間的互信。

「新冠病毒 (COVID-19) 迫使我們必須採用遠程方式工作,並在員工和主管間,逐步注入該等信任」他說道。「隨著工作條件之改善,針對那些在相對艱難的環境中能夠發揮作用的要素,領導者需要善加利用,並持續在整個公司中,建立更牢固的向心力。」

哈佛商業評論 (Harvard Business Review) 在「我們的大腦如何決定何時信任 (How our brains decide when to trust)」一文中,提出一項概念,即:信任是全球商業的推手,並且是組織高效的印記。

PageGroup 大中華區區域董事總經理 Andy Bentote 表示,現實情況是,領導人並非總有答案。

「表現出謙卑、甚至脆弱,是很重要的,因為這才是真正領導力的展現。」他說道。「同時,必須確保員工擁有可以分享自身想法的平台,如此才可幫助企業復原時能有不同的表現。」

4. 高管領導人必須授權決策

根據富比士 (Forbes) 的預測,此次風暴對未來工作的影響是隨著公司的成長和成熟,速度必將加快,而官僚作風必將減少。它認為不必要的系統和流程,勢被淘汰,而更好的工作方式是授權決策,藉此提高在此新市場中的效率,而這又會回到賦予員工權力的層面上。

職涯教練 Jane Jackson 呼籲商界領袖們學習如何授權,並開始執行。

「一個人所能做的,僅有這樣多 — 不能暫停或關機,對於領導人而言實屬艱辛,因為責任實在過於沉重。許多 A 型性格的人,都是靠腎上腺素而成功,他們享受緊迫感,並藉此迎接挑戰。但是,靠著腎上腺素運作是有危險的,因為你極可能會達到極限。」

「能夠制定優先順序,並對外授權,是很重要的 — 就像在醫院裡須分門別類一般 — 否則你會不停地忙著滅火。」

5. 展示其他經驗才能脫穎而出

Andy說,曾經歷過市場低迷的領導人,需要借助過往的經驗,幫助其員工渡過難關。

「強調未來的景象 — 我們必會渡過難關,因此勾勒出公司在大流行過後的畫面,可讓員工易於了解,並可提供方向和展現領導能力。」他說道。

能夠制定優先順序,並對外授權,是很重要的 — 就像在醫院裡須分門別類一般 — 否則你會不停地忙著滅火。

隨著高管職能的不斷發展,從個人角度看待成功的定義,至關重要,Spencer 分享道。「然後,找到你自己通往成功的道路,」她說道。「對我個人而言,我會受到下列因素的驅使:(a) 堅持不懈地解決問題;及 (b) 計畫和執行業務目標。」

對於財務長而言,Spender 認為,此一職位正朝向財務營運長模式或「財務長暨公司理財」之方向發展,因此專業人士將會需要具備其職銜以外的技能。

「一定要展示你的非會計經驗,這會為此職位帶來附加價值。如何讓你自己脫穎而出?舉例來說,IT、法務、公司理財、公司治理、債務或融資經驗。」她說道,此外,企業融資或併購經驗,才是真正改變遊戲規則的利器。

Khandelwal 為高管領導人提供了下列行動方針:

  • 對員工與客戶要有決斷力和同理心
  • 不知道所有事也無妨,尤其是在目前的情況下
  • 給出經修訂、清晰而簡單的目標和展望,極為重要
  • 作為組織或部門以及個人的上司,請以履行這些修訂過的目標和展望為榮。

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