對於想要在未來一至三年招募與留住人力資源 (HR) 最佳人才的公司,您能提出什麼建議嗎?根據 Michael Page 亞太地區各領域領導者的看法,由於人力資源產業的人才越來越少,因此想要尋找並留住最佳人才必須更有技巧才行。
 

在今日,企業逐漸察覺對於公司前景而言,員工其實和客戶一樣重要。因此,聘任適當的人力資源人才比以往更加重要

Michael Page 執行董事兼地區總經理 Anthony Thompson 表示,隨著價值逐漸明顯,人力資源領域的高階主管也開始尋求更具策略性的職位。「尤其是今日的人力資源主管人才,並不只希望能為領導團隊提供服務,而是期盼能成為公司整體領導團隊的一份子。」

Aon 保險顧問公司招聘實務主管 Catherine Ng 詳細說明這點,指出今日的人力資源主管必須具有快速改變的能力,她表示:「我們的客戶目前至少有八成正在進行文化轉型。我們必須更加關注在轉型的目的上,以及我們在這趟歷程中所處的立場。身為一名人力資源主管,現在若想招募到合適的人才,就必須更坦率誠實,並強調會與應徵者一起努力。」

正如 PageGroup 亞太地區人力資源總經理Greg Tadman 所述,目前很多人的首要目標就是文化轉型。「公司對於公司文化的傳遞與表達各有不同,但優良的公司會以實際行動來證明他們的主張。」下面要探討的是確實做到這點的 8 個方法。

感謝我們的人力資源區域小組:Michael Page 執行董事兼區域總經理 Anthony Thompson;Aon 人才與組織開發部聘雇實務主管 Catherine Ng;PageGroup 亞太地區人力資源總經理 Greg Tadman;以及多位人力資源部門主管:新加坡 Michael Page 經理 Julie Yeh;澳洲 Michael Page 經理 Adam Oldman;香港 Michael Page 副總經理 Grace Lee;中國 Michael Page 總經理 Lisa Zheng

招聘頂尖HR人才的八大建議 

1. 聘用人才的專業技能應符合公司的變革歷程 

2. 人資變革的促成者應評估公司的整體福利

3. 人力分析正熱門,要成功必須妥善處理文化衝突

4. 重新制定工作內容,藉此提升人力資源人才的文化契合度

5. 推銷職位時別略過困難的部分

6.由約聘人員解決問題

7. 優先重視跨國界的人才流動性

8. 用遊戲化方式評估人力資源領導者的數位就緒能力

1. 聘用人才的專業技能應符合公司的變革歷程

正如 Aon 的 Catherine Ng 所說,若要聘雇專業的人力資源人才來幫助推動變革,讓技能配合公司的變革過程階段,是很重要的一點。她說:「變革過程初期所需要的人才,與後期非常不同。在早期,應當挑選可促進變革的人員,重點技能是利害關係人的管理、敘事能力及推動變革。到了後期較成熟的階段,則需要廣泛聘用技術面技能較為全面的人才,以執行這些數位變革。」她告誡說,錯誤的選擇會招來不符合需求的角色與期望,導致勇敢的新進員工離職。什麼樣的錯誤經常會發生?她指出:「若公司在組織文化尚未全面發展的情況下,快速雇用大量基層執行人員,就會出現溝通中斷,員工很快會失去參與感,繼而離開公司。」
 

2. 人資變革的促成者應評估公司的整體福利

新世代的員工尋求高生產力、有參與感而且愉快的工作體驗,所以數位環境逐漸要求公司提供足夠的透明度。反過來說,公司則越來越需要滿足整體員工對於完整工作體驗的需求。PageGroup 的 Greg Tadman 說:「這就需要建立正確的計畫、策略和人力資源團隊,以改善工作體驗。根據 Deloitte 所述,非常注重培訓、工作空間良好、獎勵制度絕佳的公司,會帶來卓越的業績表現。」在人才短缺的市場中,積極進取的雇主不僅向客戶銷售業務和品牌,也會向最優秀的應徵者推銷自己。Grace Lee 指出,公司網站、LinkedIn 上的員工自我推銷、架設流暢的行動應用系統,現在都成為「員工體驗生命週期的關鍵部分」。
 

3. 人力分析人才必須能妥善處理文化衝突

Aon 的 Catherine Ng 這位雇主方招聘專家正與大數據或人力分析團隊密切合作,在人才爭奪戰中搶佔先機。她指出:「這種人才現正搶手。與其他事物的發展過程比較之下,人力資源在發展能力方面較大器晚成,而現在這種人才的需求壓力倍增。」這些搶手人才能為公司帶來什麼?「擁有大數據與人力分析技能的人才,採用更加靈活的工作方式,因此有更開放的心態,也更容易接受改變。」很多進入人資大數據與人力分析的人才,都是科技業文化出身,然而需要這類人才的通常是金融業。Ng 說:「對許多需要人才的金融機構而言,有時會遇到很嚴重的文化衝突。金融業的工作環境仍然非常傳統,有大量的系統、規定和管理要求,這點與科技業非常不同。」
 

4. 重新制定工作內容,藉此提升人力資源人才的文化契合度

若要聘請人力資源仲介進行變革,來清楚表達並善加利用公司文化,文化的契合度極其重要。除了要採取客觀方法外,還需要評估長期的思維和積極的動機。然而許多組織的心理測驗只適用於招募領導層級的主管。Julie Yeh 提出問題:「人格特質這種不可測量的事情,要如何測量?」目前研究證明了工作模擬測試的優點,這類測試多透過網路完成,不僅價格便宜,而且會使用客觀的基準來衡量應徵者的適合度。她建議說:「如果您有個職位需要測量應徵者能力以證明實力,可以讓應徵者做真實情境的案例研究。」經過適當考量後,應徵者就能向您提出他們會採行的做法。Yeh 說:「然後您就能看出他們的思考流程,亦即他們思考及解決問題的過程。這是比較難準備的部分,您可能原本就備有這流程,或壓根沒有。」
 

5. 推銷職位時別略過困難的部分

透明、坦白地面對應徵者是最好的政策,正如 Lisa Zheng 所說,這能帶來令人驚喜的結果。她最近受一家國際客戶委託尋求中國人力資源主管,也知道這家公司在中國以外的地區面臨財務困境。有一位應徵者似乎很適合這個職位,但他對這家公司的前景感到擔憂。經過幾次面談之後,這位應徵者接受了這個工作機會,因為這家公司的亞太地區人力資源主管,採取坦白鼓勵的方式來處理這個疑慮:「該公司的中國業務所提供的機會與挑戰,讓我的應徵者留下良好的印象,最後對這個職務與公司產生了信心。」正如 Zheng 所述,夠敏銳的仲介顧問也可以幫助徵才經理收集重要意見。「和業務不一樣的地方是,人力資源應徵者可能無法提出具體的數字來證明自己的業績。」她指出,在理想情況下,公司能和重新調查市場參考價值的夥伴合作,幫助您確認詳細應徵者資料與真實情況。

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6. 由約聘人員解決問題

人力資源領域目前開出越來越多約聘專員職務,以填補大量的短期職缺。這個產業現在有許多人才相關專案,處理人才的聘用、多元化、人才管理等事務,很多都是 6 到 12 個月的短期工作。在人資員工請產假的期間,也常利用人資約聘人員來填補人力。Adam Oldman 說:「對客戶而言,這麼做的優點是能依需求靈活地擴編與縮編人員。」他指出,最近的人資約聘工作內容包含人才招募、學習和發展專案、人資分析與報告專案以及產假職代,此外,應徵者在約聘期間可能享有較高薪資,也能因立即上工而獲得額外補貼。
 

7. 優先重視跨國界的人才流動性

請記住,在大公司與動態市場中,可用的人才庫是不受城市與國界限制的,因此,建立流動性的文化可提供重要的人才廣度,並為團隊提供獨特的發展機會。Grace Lee 說:「公司應視人才流動為核心價值,尤其是需要更多技術專業知識,以及在特定國家中難以找到人才的產業。」Greg Tadman 同意人才流動性是推動領導級職位變革的重要推動力。「過去亞洲人才外流,許多人才離家尋找工作;但現在卻有越來越多人渴望來到亞洲工作。」
 

8. 用遊戲化方式評估人力資源領導者的數位就緒能力

正如 Aon 的 Catherine Ng 所述,人力資源主管必須展現的關鍵技能之一,可以用「數位就緒能力」(digital readiness) 來展現,也就是在技術進步時,接納並適應快速變化科技的能力。Ng 說:「我們近期正在關注數位就緒能力。在這第四次工業革命中,誰能成為數位領導者?我們發現可以用數個鑑別方式與秘訣來辨識應徵者。第一,個人的好奇心,指對於應用新知識的開放程度。第二,適應環境並依此改變行為的能力。最後,破除舊習慣的能力。因為在今天所重視的能力,到了未來就可能無用武之地。」她表示,包含 Aon 在內的公司都有一整套工具可用於評估,其中有一項行動裝置可做的遊戲化評估,就能用來找出上述特質,而且如她所示,最易影響這些特質的要素不是年齡,而是態度:「這些遊戲化評估的例子,能用來找出數位就緒能力,藉以取得新的資訊,並更加了解這個數位世界。」

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